行業(yè)觀察 | 雅虎之?dāng)?谷歌不衰！中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從中學(xué)到什么？

是時(shí)候和雅虎說再見了。

美國電信運(yùn)營商Verison正式宣布以48.3億美元收購了美國雅虎的核心資產(chǎn)。新聞、搜索、郵箱，這些曾經(jīng)奠定雅虎互聯(lián)網(wǎng)地位的武器，現(xiàn)在成了它的墓志銘。

從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)雅虎跌去90%的市值開始，關(guān)于雅虎何時(shí)會死，以什么樣的方式死的討論就沒有停過。尤其是當(dāng)它連續(xù)錯(cuò)過了之后的幾輪“大潮”：搜索、視頻、社交網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，幾乎沒有人再相信，這個(gè)遲暮的巨人還能上演王者歸來的戲碼。

即便如此，這家?guī)缀跖c互聯(lián)網(wǎng)一同成長起來的公司，在過去16年一直在試圖走出泥潭。從第一任外部聘用的CEO蒂姆·庫格爾(Tim Koogle)到接任者特里·塞梅爾(Terry Semel)，從短暫回歸的楊志遠(yuǎn)，再到“鐵娘子”卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)，“救火隊(duì)員”們都在用自己篤定的方式拯救雅虎。

四年前上任，來自Google的瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)一度被認(rèn)為會成為那個(gè)“白衣騎士”。她的確給這臺老邁的機(jī)器增添了不少活力：大規(guī)?？s減產(chǎn)品線，重新聚焦自己擅長的事;從零開始通過大量收購進(jìn)軍社交和移動(dòng)領(lǐng)域，移動(dòng)廣告收入一度超越了Twitter;以及最為重要也是最艱難的部分，在公司內(nèi)部推動(dòng)建立分享、創(chuàng)新的企業(yè)文化。

當(dāng)然，梅耶爾的實(shí)驗(yàn)相當(dāng)于“刮骨療毒”，也同時(shí)帶來了目標(biāo)不清、新老團(tuán)隊(duì)沖突、企業(yè)文化混亂等一系列副作用。加上雅虎多年的頑疾和來自華爾街的壓力，她也不可避免地成為了“又一個(gè)沒能拯救雅虎的笨蛋”。

雅虎還帶動(dòng)了新浪、網(wǎng)易、搜狐等一批當(dāng)年門戶網(wǎng)絡(luò)模式效仿者們的成功，曾經(jīng)是許多中國互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)的對象。它的衰落，對于許多中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都是一次絕佳的觀察樣本。

沒想清楚自己到底是一家什么公司

有一個(gè)問題一直沒有在雅虎內(nèi)部達(dá)成共識：它到底是一家媒體公司，還是一家技術(shù)公司?實(shí)際上，過去十幾年時(shí)間里，它一直在這兩個(gè)定位中搖擺。

在公司創(chuàng)立的頭十年，雅虎是一家徹徹底底的媒體公司。通過為用戶提供免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)信息檢索，雅虎成為了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的“出水口”，憑借巨大的流量，吸引強(qiáng)生、雀巢、通用汽車這樣的廣告主在其主頁上投放品牌廣告，雅虎幾乎統(tǒng)治了那個(gè)時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)廣告。

提供“內(nèi)容”，吸引“流量”，用“品牌廣告”變現(xiàn)——雅虎這臺巨大的賺錢機(jī)器在這幾年高速運(yùn)轉(zhuǎn)，而當(dāng)同類網(wǎng)站越來越多形成分流時(shí)，雅虎就從外部購買流量。比如雅虎曾花費(fèi)50億美元收購當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)上流量大戶Broadcast.com公司。

媒體業(yè)務(wù)讓雅虎度過了“黃金十年”，同時(shí)它來看到了以搜索引擎為代表的創(chuàng)新技術(shù)將會對自己產(chǎn)生的沖擊。于是，以卡羅爾?巴茨為代表的繼任者堅(jiān)持，通過大刀闊斧的改革，把雅虎變成一家技術(shù)公司可解決增長的瓶頸。

巴茨和之后的幾位試圖把雅虎變成技術(shù)公司的CEO都拒絕承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：雅虎從來都不是一家技術(shù)公司。

“雅虎崇尚傳統(tǒng)媒體的那種手工編輯工作而不是用計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理信息?！绷周娫凇独顺敝畮p》關(guān)于雅虎那一章這樣總結(jié)道。

缺乏對趨勢的前瞻性判斷，只能跟隨投資

1995年雅虎上線時(shí)，它幾乎是全世界最酷的網(wǎng)站。不過這是它第一次也是最后一次站在對伍前排，在隨后的20多年里，它再也沒能“酷”起來。

雅虎累計(jì)收購的公司超過100家，卻成功“躲”過了所有的“獨(dú)角獸”和“百億大公司”。由于缺乏對于技術(shù)趨勢的前瞻性，雅虎的收購大部分都是被動(dòng)式的應(yīng)對。

視頻、社交網(wǎng)絡(luò)、電商、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，在每一次大潮來臨之時(shí)，雅虎總顯得比別人慢一拍。多年之后，雅虎發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)滑出了主流賽道。

而正因?yàn)檫@些投資的“被動(dòng)性”，所以當(dāng)雅虎花費(fèi)幾十億美元買下這些公司時(shí)，并沒有很好的思考這些公司與原有業(yè)務(wù)是否應(yīng)該結(jié)合，應(yīng)該如何結(jié)合。大部分的公司和團(tuán)隊(duì)都被要求整體進(jìn)雅虎的既有業(yè)務(wù)中，而整個(gè)過程又由于機(jī)構(gòu)龐大，缺乏執(zhí)行力變得無比慢長，許多項(xiàng)目因此不了了之。

曾長期擔(dān)任Flickr工程師的Kellan

Elliott-McCrea在問答網(wǎng)站Quora上稱：“在過去幾年里，F(xiàn)lickr團(tuán)隊(duì)85%的時(shí)間都花在了和雅虎溝通和協(xié)調(diào)上，而只有15%的時(shí)間用在做項(xiàng)目上?！?/span>

于是，雅虎就陷入了一個(gè)惡性循環(huán)：傳統(tǒng)的門戶模式在式微，要求雅虎必須找到新的方向。不斷對新領(lǐng)域的投資失敗，又增加了對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。最終，投資人失去了耐心。

創(chuàng)始人的缺失和職業(yè)經(jīng)理人的短視

與蘋果、微軟、Facebook這些硅谷公司不同，在雅虎成長和壯大的20多年時(shí)間里，把持著雅虎CEO位置的不是創(chuàng)始人，而是職業(yè)經(jīng)理人。

雅虎在創(chuàng)立一年后就成功在納斯達(dá)克上市，成為一家上市公司之后，這些職業(yè)經(jīng)理人就不可避免地成為了季報(bào)和股東的服務(wù)對象。

那些有利于快速提升業(yè)績的收購比如Broadcast.com，即使花費(fèi)50億美元之巨，但也得到了公司內(nèi)部的支持;而那些有可能在未來成為雅虎技術(shù)武器的項(xiàng)目，比如在線視頻分銷及廣告業(yè)務(wù)Maven Networks和個(gè)人主頁服務(wù)商GeoCities，卻被削減和關(guān)閉。雅虎曾經(jīng)離收購Facebook、Google都只有一步之遙，但最終因?yàn)椤皫變|”的差價(jià)而放棄。

站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，這種決策并沒有錯(cuò)。你很難要求他們優(yōu)先考慮公司長遠(yuǎn)利益，甚至不惜得因此大股東和華爾街。但從雅虎公司的發(fā)展來看卻是相當(dāng)糟糕的結(jié)果，不斷變換的領(lǐng)導(dǎo)人使得整個(gè)公司始終缺少一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景。

雅虎最大的悲劇是沒有一個(gè)像史蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格那樣熱愛自己的事業(yè)，兼?zhèn)溥h(yuǎn)景和管理能力的創(chuàng)始人。楊致遠(yuǎn)在這方面已經(jīng)受到了足夠多的批評，創(chuàng)始人的性格和能力很大程度上決定了這家公司的前途。

對于中國第一代互聯(lián)網(wǎng)公司和創(chuàng)始人來說，2000年左右，雅虎、楊致遠(yuǎn)就像遠(yuǎn)處的燈火一樣激勵(lì)著他們不斷前行：張朝陽在開辦搜狐公司之時(shí)曾模仿Yahoo為公司取名;馬云的阿里巴巴也曾獲得雅虎的巨額投資;何況中國互聯(lián)網(wǎng)最初的門戶模式都來自于對雅虎的模仿。

就像在美國Google、Facebook迅速取代雅虎和AOL一樣，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也在進(jìn)行著同樣的新老交替。只是在20年后，這些成長起來的中國巨頭們需要思考的是如何避免步雅虎后塵，成為一家缺乏創(chuàng)新日漸落寞的公司。

亞馬遜谷歌為何不衰

回到之前的問題，為什么同為互聯(lián)網(wǎng)公司，亞馬遜和谷歌在過去二十年始終保持增長，而雅虎卻陷入持續(xù)衰退乃至最終出售?

亞馬遜從最初的網(wǎng)上書店起家，發(fā)展為包羅萬象的網(wǎng)上超市，牢牢占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)零售市場的主導(dǎo)份額。目前亞馬遜在美國網(wǎng)絡(luò)零售市場份額約為24%，而零售巨頭沃爾瑪?shù)姆蓊~僅為2.5%(市調(diào)公司Conlumino年初統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù))。此外，亞馬遜還早在2002年就開拓了面向企業(yè)的云服務(wù)業(yè)務(wù)，目前占據(jù)著高達(dá)30%的市場份額。無論是電商還是云服務(wù)，亞馬遜都處在一個(gè)快速增長的市場，而且占據(jù)著主導(dǎo)地位。

而谷歌不僅在搜索領(lǐng)域占據(jù)著主導(dǎo)地位，還圍繞著搜索打造了一系列互聯(lián)網(wǎng)軟件服務(wù)。郵箱、搜索、視頻、地圖，除了社交領(lǐng)域，谷歌幾乎在每個(gè)領(lǐng)域都占據(jù)著明顯的優(yōu)勢地位。在另一方面，谷歌還組建了占據(jù)絕對優(yōu)勢地位的移動(dòng)操作系統(tǒng)Android和完善的生態(tài)體系，更在機(jī)器人、無人車、生物科技等全新領(lǐng)域擁有先發(fā)優(yōu)勢。

這兩家巨頭始終牢牢把持著互聯(lián)網(wǎng)用戶的核心需求，并開拓了全新需求和市場。他們的核心業(yè)務(wù)依然處在高速增長階段，而且占據(jù)著無可動(dòng)搖的優(yōu)勢地位。在用戶需求和使用習(xí)慣沒有發(fā)生巨變之前，這兩家公司都不會遭受嚴(yán)重的衰退。即便是全新的技術(shù)出現(xiàn)，很大可能性下，亞馬遜和谷歌也已經(jīng)占據(jù)著先機(jī)。

相比之下，雅虎的戰(zhàn)略定位一直在科技公司和媒體公司之間徘徊。與亞馬遜和谷歌占據(jù)主導(dǎo)的工程師文化不同，雅虎的核心業(yè)務(wù)一直是互聯(lián)網(wǎng)顯示廣告，因而長期占據(jù)上風(fēng)的是銷售文化。梅耶曾經(jīng)試圖在公司內(nèi)部移植自己熟悉的谷歌文化，但似乎并沒有帶來明顯的成效。

從2004年開始的十多年時(shí)間，隨著Google、Gmail、Youtube、Facebook、Instagram等競爭對手產(chǎn)品的不斷崛起，雅虎曾經(jīng)引以為榮的門戶業(yè)務(wù)在幾乎每一塊業(yè)務(wù)上都受到了明顯沖擊，在搜索、郵箱、視頻、社交、圖片等核心領(lǐng)域迅速被趕超。隨著雅虎在互聯(lián)網(wǎng)世界的比重不斷衰微，雅虎在互聯(lián)網(wǎng)廣告的占比也從當(dāng)初的23%急劇下滑至如今的3%。

(文章來源：騰訊科技)

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